Agile Tour Rennes 2026

• Récit autobiographique en forme de conte :
  • une enfance dans un village du nord de la Guinée, orpheline à 6 mois ;
  • une école suivie d'abord par la fenêtre, faute de pouvoir payer les frais ;
  • une troupe de théâtre militant contre l'excision et le mariage précoce, où elle apprend à argumenter ;
  • l'arrivée en France avec 100 € en poche, puis l'entrée dans la tech, où elle se retrouve seule femme d'une équipe de 12.
• Quatre leçons annoncées : saisir les opportunités, les provoquer, s'appuyer sur des rôles modèles (« On ne peut pas devenir ce qu'on ne voit pas »), prendre la parole.
• Elle milite « pour et pas contre » à travers une association passée en 2 à 3 ans de 5 personnes à plus de 3 000 femmes et alliés.
• Appels à l'action :
  • aux entreprises : mesurer, quantifier, fixer un objectif réaliste plutôt qu'une parité de façade ;
  • aux hommes : écouter et partager les opportunités ;
  • aux femmes : la sororité.
• Chiffre avancé sur scène : 24 % de femmes dans la tech en France.
• Questions de la salle, notamment d'une intervenante de l'association Elles Bougent : pourquoi se méfier de l'injonction à « oser », qui fait porter le problème aux femmes plutôt qu'au manque d'opportunités ; quel conseil donner à une collégienne attirée par la tech. Longue ovation finale.
• Réception : Kim Dang (Néosoft) parle d'une keynote « digne d'un feel good movie » qui a lancé sa journée « sur une belle trajectoire ».

• Contexte : la speakeuse, product manager chez Conserto, intervient en mécénat de compétences. Le Secours Populaire 44 compte, selon elle, plus de 20 000 personnes accompagnées, 1 600 bénévoles, 8 salariés et 25 structures locales. Les responsables de structure passent jusqu'à 80 % de leur temps à gérer le planning des bénévoles (papier, WhatsApp, formulaires, tableurs). Une seule antenne, Nantes, a un outil, codé par un bénévole retraité autodidacte et difficile à maintenir.
• Choix de départ : face à une demande apparemment cadrée (« reprendre » cet outil), faire une vraie discovery plutôt que foncer en delivery.
• Méthode : entretiens semi-directifs (4 responsables, 3 bénévoles dans trois antennes), sondage papier et numérique (149 réponses), observation de l'outil existant. Synthèse avec personas, Value Proposition Canvas et experience map, puis le framework FOCUS du livre Discovery Discipline, découvert en cours de route au moment où elle se sentait noyée sous les livrables ; itératif, pas linéaire.
• Deux convictions invalidées : l'enjeu n'était pas de remplacer l'outil nantais mais d'équiper les 24 structures sans outil ; la fonction clé n'est pas la création d'activités mais un gabarit de semaine qui s'ouvre seul aux inscriptions (environ 70 % des activités sont récurrentes).
• Besoins non exprimés : communiquer au-delà des bénévoles déjà impliqués (dans 73 % des cas, il faut être « connu ou sur site » pour savoir qu'une activité a lieu) ; des responsables sollicités le week-end par des bénévoles mécontents du planning. Anecdote : l'utilisateur principal de l'outil existant s'en sert surtout… pour renouveler des mots de passe.
• Questions de la salle : faisabilité et budget (croisés avec des développeurs en intermission, eux aussi en mécénat) ; le mécénat comme atout pour aller à l'essentiel, sans contraintes internes ; subjectivité assumée de l'experience map.
• Réception : pour Kim Dang (Néosoft), « peut-être une des meilleures discovery produit » à laquelle il ait assisté, appréciée pour son contexte éloigné des grandes entreprises.

• Fil rouge Game of Thrones : « l'hiver » renvoie aux hivers de l'IA et aux peurs qu'elle suscite. Elle en nomme trois : perdre le contrôle, perdre la collaboration, perdre la valeur humaine.
• L'IA n'est « pas un outil comme les autres » : elle touche tous les niveaux du changement, jusqu'aux croyances et à l'identité. Formule clé : « L'IA optimise la direction mais ne la questionne pas. »
• Chiffres tirés de rapports 2024-2026 (sources peu précisées à l'oral) :
  • peu de dirigeants jugent leur adoption mature, peu d'organisations ont redessiné leurs workflows ;
  • shadow AI très répandue ;
  • « paradoxe du novice » : l'IA fait plus progresser les juniors que les experts, mais ce sont eux qui acquièrent le moins de compétences.
• Cinq intelligences à cultiver, adossées à Gardner et aux valeurs agiles : situationnelle, collective, relationnelle, discernement critique, éthique. Le coach agile pourrait devenir celui qui les « orchestre ».
• Questions de la salle : un participant se sent « substitué plutôt qu'augmenté » (exemple de Waze) et s'inquiète d'une fragilité cognitive chez les étudiants ; un autre voit les agents conversationnels remplacer l'écoute active ; une philosophe conteste l'expression « intelligence artificielle ». La speakeuse va dans leur sens.
• Sujet prolongé l'après-midi par une session d'approfondissement filmée sur le plateau Agile Rennes TV.

• Question de départ : depuis fin 2025, on parle de la « mort de l'agilité » et du retour du cycle en V. Faut-il « fuir ou combattre » ?
• Format : deux cercles de chaises concentriques, « un peu plus d'une vingtaine » de participants selon l'animateur, « l'heure est passée très vite ».
• Ce qu'en retient l'animateur (speaker) : une salle d'agilistes expérimentés qui constatent la perte de vitesse des valeurs agiles, mais continuent de trouver du sens à leur travail malgré la pression du marché.

• Thèse : « La résistance, c'est un signal. C'est pas le problème. » Le speaker, coach Lean, avoue avoir longtemps parlé de « résistance au changement » ; il y voit désormais un problème de système, donc de management. Il cite Deming (94 % des problèmes seraient dans le système) et une étude Ipsos de 2019 sur des managers qui ne trouvaient plus leur rôle avec l'agilité.
• Le Toyota Way comme système de management : aller sur le terrain (gemba, la phrase magique étant « montre-moi »), questionner plutôt qu'imposer (kaizen), fixer un challenge clair, respecter ceux qui connaissent le travail, faire travailler les équipes ensemble. L'A3 sert de support pour apprendre au manager à résoudre un problème, défini comme « un écart de performance chiffré du point de vue du client » (et non « un problème de communication », qui est une cause).
• Quatre REX en banque et retail, toujours avec le même geste (mesurer, aller voir, valider ou rejeter les hypothèses de cause avec l'équipe). Chiffres annoncés sur scène :
  • une équipe dev de 6 : lead time passé de 97 à 32 jours et 46 % de livraisons en plus après limitation réelle du WIP, flux tiré et objectifs quotidiens ; un affinage « de 5 jours » s'expliquait par une réunion le lundi et l'autre le vendredi ;
  • une équipe de 13 : tickets de run réduits de 56 % ; la documentation jugée obsolète était en fait à jour, mais jamais diffusée aux clients ;
  • une équipe observabilité : coût du run réduit de 54 % grâce à la qualité des demandes entrantes ;
  • un CTO : outils en self-service pour les scripts et MongoDB, inutilisés tant qu'un mentoring n'a pas rassuré les utilisateurs.
• Aux coachs : « si vous travaillez qu'avec une équipe, vous travaillez que sur 6 % du problème » ; aux dirigeants : quel mandat donnez-vous à vos coachs ?
• Questions de la salle : comment faire passer un manager de ses « soucis » à un problème mesurable (en l'interrogeant sur ce qui fera dire, dans six mois, que la mission est réussie) ; pourquoi passer par le manager plutôt que par l'équipe (parce qu'il diffusera le geste à ses autres équipes).

• Une « chasse au coupable » qui remonte d'un cran à chaque étape : les équipes, les managers, le codir, les coachs… puis « c'est nous tous ». Le speaker, coach depuis 15 ans, présente cela comme un point de vue personnel et discutable.
• Démonstration du vélo à direction inversée : deux volontaires échouent à le conduire. Message : « ce n'est pas le geste qui est difficile, c'est de désapprendre ». Il relativise les « 28 jours » censés suffire pour changer une habitude.
• La résistance au changement remise en cause (il s'appuie sur un ouvrage de neurosciences) : les changements échouent quand ils sont mal conçus, imposés ou jugés inutiles.
• Managers : il cite la première loi de Larman (les organisations préservent le statu quo, surtout celui du management) et la solitude du middle manager. Remèdes proposés : codéveloppement, coaching.
• Formule centrale : « Le codir doit être la première équipe agile de l'entreprise ». Cela veut dire un vrai collectif, aligné sur une vision tournée vers le marché, qui décide par expérimentations courtes, délègue et fait des rétros. Pistes citées : Beyond Budgeting, Flight Levels, Product Operating Model.
• Coachs : il met en garde contre la posture de sauveur et parle de l'éthique du freelance. Il refuse désormais de « décliner des frameworks ».
• Questions de la salle : que faire sans accès au codir ? (« commencer par l'équipe, mais il va falloir que ça monte ») ; des coachs « bouffés par l'orga » et au service du top management.

• Atelier construit sur le Kanban Maturity Model et ses 90 filtres de décision. Des équipes y résolvent collectivement des dilemmes de transformation (d'après le compte-rendu de Kim Dang).

• Thèse : « Les enseignants, ce sont des super agilistes. C'est juste pas des agilistes comme on rencontre ici. » Ils s'adaptent en permanence, mais dans un écosystème qui n'a rien d'agile : réformes incessantes, sept ministres depuis mai 2022 (mis en scène par un jeu de chaises), image publique dégradée, arrivée brutale de l'IA.
• Récit personnel : le speaker, coach agile et non enseignant, part de son vécu d'élève (un lycée très insécurisant à la fin des années 1990), puis de parent d'élève. Une animation Lego avec des CP en 2011 lui fait découvrir l'apprentissage par le jeu. Une conférence à l'Agile Tour Nantes 2018 donne naissance au collectif bénévole « Nous sommes tous le système », hors institution.
• Bilan annoncé du collectif : environ 150 enseignants accompagnés en 7 ans, 12 journées en présentiel, un bootcamp, une learning expedition dans 10 entreprises, une centaine de visios pendant le Covid.
• Chiffres cités sur le métier (sources pas toujours audibles) : 43 h de travail hebdomadaire en période scolaire ; plus de 90 % des enseignants du primaire paient des fournitures de leur poche ; un baromètre sur l'épuisement émotionnel des enseignants et le stress des élèves. « En 40 ans de carrière aujourd'hui, un enseignant, il va avoir trois fois un entretien professionnel. »
• Format très interactif : exercices debout, souvenirs d'école partagés entre voisins, et des Kudo cards (Management 3.0) distribuées en fin de talk pour écrire un mot à un enseignant marquant. Pas de temps de questions capté.

• Thèse : parler du non-changement plutôt que du changement. « Le non-changement, c'est pas quelque chose qu'il faut supprimer, c'est quelque chose qu'il faut écouter. » Il précise que ce n'est pas un procès des transformations agiles.
• Ouverture : il décortique le pitch de sa propre keynote publié sur LinkedIn, qu'il n'a pas écrit et qu'il attribue à une IA. Il y voit la posture du consultant-sauveur et un « récit messianique » des transformations. « À chaque fois que vous promettez un résultat, vous niez la complexité. »
• Modèle des « strates narratives » (ou « récits fossilisés ») :
  1. les comportements visibles ;
  2. le récit sous-jacent ;
  3. l'« autrui généralisé » (ce qu'on croit attendu d'un bon manager, d'un bon agiliste) ;
  4. l'idéologie, « ce qui paraît indiscutable ». Exemples : le Scrum Master devenu identité professionnelle, les rituels qui se rigidifient. « Un récit même libérateur, ça devient forcément normatif. »
• Grilles mobilisées : les « mondes » de Boltanski et Thévenot (le Manifeste agile serait « un pack de mondes », SAFe en réintroduisant d'autres), les polarités, la phronesis d'Aristote contre un excès de techné, IA comprise.
• Questions de la salle : son propre agacement vu comme signal faible ; l'IA utilisable pour analyser les récits, avec une question éthique (contrôler ou rendre l'organisation plus robuste ?) ; la notion de robustesse, via Olivier Hamant.
• Le sujet « postures narratives » du titre n'est qu'effleuré : il est renvoyé à une masterclass le lendemain.

• Thèse : « Les bonnes réponses construisent des produits et les bonnes questions construisent le sens. » Le questionnement comme démarche continue (équipe, utilisateurs, marché, valeur), plutôt que la course aux réponses toutes faites.
• Contre-exemple d'ouverture : les Google Glass (2013, arrêtées en 2015), un échec attribué à l'absence de questions sur les vrais utilisateurs et sur l'éthique, avant une réorientation vers des usages professionnels.
• Pourquoi on questionne mal : biais de conformité, d'autorité, de confirmation, et une pensée divergente qui s'effondre avec l'âge (test du trombone popularisé par Ken Robinson). Elle présente la questiologie et ses conditions : lâcher prise, choisir le moment, laisser le temps de répondre ; et ses limites : surcharge cognitive, intrusion.
• Exemple filé, une application pour un festival breton : questionner l'équipe (compétences et aspirations plutôt que fiches de poste), puis le marché ; classer les fonctionnalités avec le modèle de Kano (programme en ligne attractif, informations de sécurité obligatoires) ; interroger la valeur (gain, coût, risques, dépendances) jusqu'à un MVP qui teste une seule fonctionnalité mesurée ; boucler par le feedback (démos, interviews, NPS).
• Question de la salle : que faire d'un client d'ESN sûr de sa solution ? Questionner avec bienveillance (référence à la CNV), accepter un moment de friction, s'appuyer sur le collectif et tester petit pour démontrer progressivement.

• Témoignage personnel : une surcharge de travail en 2025, puis un diagnostic de TDAH. Il décrit le masking, la « taxe TDAH » et la charge des handicaps invisibles. Chute : « je suis conférencier et je suis handicapé », « hors norme, et fier de l'être ».
• Idée démontée : que la volonté suffise. Il cite le projet Aristote de Google (180 équipes), selon lequel le premier facteur de performance est la sécurité psychologique, et les travaux d'Amy Edmondson : les meilleures équipes médicales déclaraient plus d'erreurs, parce qu'elles osaient en parler.
• Formule : « La performance n'a jamais créé de sécurité psychologique. Par contre, la sécurité psychologique crée de la performance. » Et : « Parler à son manager, c'est prendre un risque. Se taire, c'est pas risqué. »
• Pique à l'intention des agilistes : le premier rituel abandonné est la rétro, le premier rôle supprimé est le Scrum Master.
• Trois leviers : poser un cadre explicite, repérer les signaux faibles, rédiger un « manuel de soi-même ».
• Questions de la salle : les rituels « tous ensemble » ne sont pas inclusifs pour les introvertis, les personnes autistes (TSA) ou les aidants ; le feedback ascendant dans la culture hiérarchique française ; comment mesurer la sécurité psychologique (questionnaire anonyme régulier, échelle d'Edmondson).
• Prolongé par une session d'approfondissement filmée sur la sécurité psychologique.

• Point de départ : un manager qui entre dans une rétrospective et s'assoit, puis explique qu'il doit bien savoir ce que font ses collaborateurs pour les évaluer. Le Scrum Guide parle de leadership et de servant leader, mais pas de la place du manager dans les événements ni les artefacts. La speakeuse, basque installée en Allemagne, ex-Ericsson, fait le talk en français, une première pour elle.
• Constat : dans une équipe Scrum, les autorités opérationnelle, technique et organisationnelle passent en grande partie à l'équipe. Le manager peut le vivre comme une perte de pouvoir et de statut. S'installe alors un cercle vicieux : plus l'équipe dépend de lui, plus il contrôle, et moins elle devient autonome.
• Argument central, l'effet Hawthorne : on change de comportement quand on se sait observé. Un manager présent transforme le daily en reporting ; des métriques comme la vélocité, utilisées pour évaluer, finissent manipulées ; l'amélioration due à l'observation disparaît au bout de quelques semaines. D'où son « non » à un manager qui serait aussi Scrum Master.
• Conseils aux managers : rester à « portée de voix » (un mot allemand qu'elle cite), assez loin pour la sécurité de l'équipe, assez près pour être appelé ; agir sur les obstacles hors de la sphère d'influence de l'équipe ; faire des one-to-one réguliers ; évaluer l'équipe, pas les individus.
• Conseils aux équipes : la confiance se mérite. Rendre le travail visible et faire de la sprint review, seul événement public, une vraie démonstration (« pas un PowerPoint »).
• Conclusion : la vraie question n'est pas de savoir si on a besoin de managers, mais comment ils aident sans bloquer l'autonomie ; ils deviennent des « architectes du système ».
• Questions de la salle : les frameworks formalisent-ils ce rôle ? (pas vraiment ; selon elle, SAFe comme Scrum peuvent coexister avec un management traditionnel) ; que faire d'un problème disciplinaire que l'équipe ne sait pas gérer (escalader au manager une fois que l'équipe et le Scrum Master ont tout essayé) ; comment aider une équipe nouvelle à demander de l'aide (poser la question de l'escalade à chaque daily).

• Thèse : « une mauvaise organisation conduira à de mauvais produits ». Les coachs travaillent les process et les personnes, mais évitent la structure, jugée politique et chasse gardée des RH et des directions, faute d'outil pour la penser. Le speaker est delivery manager, passé par Décathlon et la Société Générale.
• Cadre : le Star Model de Jay Galbraith (stratégie, structure, process, récompenses, personnes). La culture en est une résultante : elle ne se change pas directement.
• Org Topologies (Roland Flemm et Alexey Krivitsky) : une carte à deux axes, le mode de collaboration (expert solo, groupe fonctionnel, équipe multicompétente) et le périmètre de travail (tâche, feature, partie du produit, produit entier). Utilisable sur un périmètre d'environ 30 à 150 personnes.
• Exercice avec la salle pour placer des cas types (feature factory, groupe d'architectes, centre d'appel, start-up), puis un exemple filé avec un Change Advisory Board obligatoire avant mise en production. Sur l'IA : donner Copilot ou Claude à tous, c'est offrir une « Ferrari » à chacun sans accélérer la livraison globale, car le goulot est organisationnel.
• Conseils : partir d'un backlog des problèmes de l'organisation plutôt que d'un framework ; avancer par petits changements (« l'organisation bonne du premier coup n'existe pas ») ; rester discret, car ces sujets touchent aux carrières et aux instances représentatives du personnel.
• Questions de la salle : passage à l'échelle (200 équipes : découper en sous-ensembles sous le nombre de Dunbar) ; pertinence pour la R&D exploratoire (modéliser des équipes de prototypage dont la valeur est d'écarter des hypothèses) ; passer de la vue équipe à la vue département en s'appuyant sur l'analyse des backlogs.

• Point de départ : l'agilité de 2026, « elle me fait pas rêver », dit le speaker, coach agile qui constate que son métier est moins valorisé. Il la compare à celle qu'il pratiquait vers 2015 en forfait agile, où la contrainte (délai, budget, périmètre) ouvrait au contraire un espace de liberté et d'initiative.
• Trois histoires vécues : une migration vendue mais jugée infaisable sur le terrain, où l'équipe et la direction acceptent de renoncer pour répondre au vrai besoin du client (sortir d'une relation dégradée avec son ancien prestataire) ; puis deux projets chez un même client, l'un réussi grâce à la confiance (une démo ratée pardonnée), l'autre échoué par excès de confiance, avec 150 points de non-conformité en fin de parcours faute de recettes intermédiaires.
• Grilles proposées : faire coexister trois histoires (celle de l'équipe, de l'organisation, de l'utilisateur) ; trois paliers d'agilité (opérationnelle, mission, stratégique), la dernière étant la plus exigeante en énergie et pas adaptée à toutes les entreprises.
• Emprunts à la biologie : la stigmergie (coordination par les traces laissées dans l'environnement, comme chez les fourmis) et l'habitabilité. D'où la formule « La performance elle doit être régénérative » : une organisation est robuste si elle génère plus de capacité collective qu'elle n'en consomme.
• Il conclut sur l'adaptation du Toyota Production System en France (usine de Valenciennes, nom du dirigeant cité incertain dans les sous-titres) et le poka-yoke. Pas de question de la salle.

• Keynote entièrement interactive : la salle vote en direct sur téléphone. Premier jeu : se coordonner sans communiquer pour classer quatre animaux par taille. Il réussit, ce qui illustre la loi des grands nombres : on ne prédit pas un individu, on prédit un collectif.
• Expériences de coordination à 100 personnes : des leaders émergents apparaissent spontanément, et les participants détestent qu'on les leur retire. Coupez la parole, et le groupe devient « stigmergique », comme les fourmis ou Wikipédia, avec une performance comparable.
• Pas de méthode magique : la bonne fonction d'agrégation dépend du groupe et du problème. Il dit disposer d'un répertoire de 40 à 50 méthodes.
• Cas des matrices de Raven :
  • la discussion libre échoue, car 90 personnes sur 100 se taisent et prendre la parole reflète la confiance en soi plus que la compétence ;
  • choisir « l'expert » bute sur l'effet Dunning-Kruger ;
  • le vote l'emporte : score individuel moyen de 61 %, meilleur individu à 87 %, vote collectif à 100 %. « Le collectif va plus haut que le meilleur. »
• Contre-exemple : 40 dermatologues, tous formés de la même manière, ne gagnent presque rien à voter. Ajouter des IA améliore le résultat, parce qu'elles « ne font pas les mêmes erreurs ».
• Trois biais de discussion et leurs remèdes :
  • l'inégalité du temps de parole ;
  • l'ancrage sur la première personne qui parle (faire un sondage indépendant préalable) ;
  • l'autorité (dans son laboratoire, le chef parle en dernier).
• Questions de la salle : vote secret et autocensure (les brainstormings où le manager participe sont les moins efficaces) ; taille de groupe (au-delà d'environ 15 personnes, la discussion devient ingérable).

• Interview filmée sur le plateau Agile Rennes TV, animée par Clément Soulier (Liventure) ; le programme annonçait aussi J. Dufour, président de l'association Keiken Chiba, absent à l'enregistrement.
• Genèse : une question posée au forum ouvert d'Agile Grenoble 2021 face à l'« agile bashing ». Un premier « Post Agile Festival » sans programme est annulé faute d'inscrits ; l'idée est relancée en 2023 par Nicolas Tondeur, Alain Delachaux et Alexis Monville, rejoints par Gwendoline Cartier et d'autres.
• Format : une « non-organisation », un financement participatif avec un quorum d'une dizaine de personnes, puis deux jours et demi en janvier 2026 au centre géographique de la France avec une quinzaine de participants venus de toute la France. Fishbowl, puis ateliers auto-organisés (charte de l'accompagnement, proposition de valeur aux clients, sémantique du mot « agile »), discussions enregistrées et synthétisées par une IA sous licence garantissant la confidentialité.
• Constat lucide sur l'entre-soi : « on est principalement des coachs agiles », en majorité des hommes blancs d'une cinquantaine d'années ayant les moyens de financer leur venue ; « des coachs, ça produit pas forcément beaucoup, mais ça a beaucoup d'intention » (Delachaux).
• Suite : le PAF devient FOHP (« futur des organisations humaines et performantes »), pour prendre un pas de côté vis-à-vis du mot agile. Chantiers ouverts et sans échéance, portés par l'association Keiken Chiba (réflexion sur le futur du management, non centrée sur l'agilité), rapprochement avec les Agile Tours et Agile France. Rien n'est encore publié ; l'entrée se fait par la discussion.
• Présentiel difficile : les deux invités souhaitent une nouvelle rencontre, plus diverse (pas seulement des agilistes) et toujours sans sponsor, alors que les événements communautaires peinent à se tenir.

Le talk lui-même n'a pas de captation rennaise publiée : la vidéo est une interview de 10 minutes sur le plateau Agile Rennes TV, enregistrée le jour du talk et animée par Clément Soulier (Liventure). Le speaker renvoie à la vidéo du même talk à Agile Lyon 2025.

• Rappel du talk (par le speaker) : des dates de fin fixées par le management ou un program manager, du wishful thinking, et des équipes qui peinent à dire « ce n'est pas possible ». Le diagramme de flux cumulé (CFD) sert à objectiver où en est vraiment le projet et à détecter l'écart le plus tôt possible, « avant la veille de la mise en production », pour nourrir la discussion avec les parties prenantes. La description de la vidéo cite la « malédiction des 10 % restants » et le syndrome HiPPO.
• Question reçue après le talk : comment introduire Kanban dans une équipe ? Sa réponse : ne pas commencer par Kanban ni par ses métriques, mais par verbaliser les sources d'insatisfaction (management, clients, équipe), qui donnent la direction et la raison du changement. Exemple : un concurrent qui livre en 9 mois quand on livre en 18.
• Chaque pratique, même un tableau, doit répondre à la question « à quoi ça va servir dans cet objectif ? » (par exemple rendre visibles les blocages). Une visualisation imposée sans explication « ne marche pas » : les gens peuvent même avoir intérêt à ce qu'elle échoue.
• Il cite le talk de Thomas Chopin, entendu juste avant, sur la « résistance au changement » vue comme un changement sans sens ou mal expliqué. Une personne réfractaire peut faire échouer une démarche si elle est en position d'autorité ou d'influence.
• Slides publiées sur son site (Kudja).