Agile Lyon 2025

• Présentation du CARA (Club Agile Rhône-Alpes Lyon) et de ses cercles : organisation d'Agile Lyon, Agile Playground (soirées de serious games), Rendez-vous du CARA (une heure de conférence puis pizza).
• Format : 2 amphis filmés pour les replays, 6 salles d'ateliers, 7 créneaux ; un QR code par salle pour le feedback, un autre pour le programme en direct. Les organisateurs disent avoir voulu « alléger », sans y parvenir tout à fait.
• Sponsors : nouveau niveau pour les indépendants, présentation d'une minute par chaque sponsor gold (Infotel, Goood, Groupama Support et Services, Klanik, entre autres).
• Vie de l'événement : repas visant le zéro déchet, badge à planter, remerciements à CPE Lyon qui accueille ; annonce d'un nouveau rendez-vous convivial du CARA dans un bar lyonnais.

Sur scène (transcript)

• Keynote d'ouverture d'un non-spécialiste de l'agilité : ancien médiateur du planétarium de Vaulx-en-Velin, il relit l'histoire spatiale avec les valeurs du Manifeste.
• Mars Climate Orbiter (1999) : livres-force d'un côté, newtons de l'autre ; la sonde est détruite, « un feu d'artifice à 135 millions de dollars ». Leçon : les interactions entre équipes priment sur le plan.
• Apollo 13 : le LEM prévu pour 2 astronautes pendant 48 h en abrite 3 pendant 80 h, filtres à CO2 bricolés au scotch : s'adapter au changement plutôt que suivre le plan.
• L'agilité existe dans le spatial : handbook agile de l'ECSS en Europe, Scrum dominant à la NASA (une étude sur 34 participants pointe le manque de compréhension commune).
• Limites : le « fail fast » de SpaceX réussit avec Falcon 9 mais Starship n'a pas encore fait le tour de la Terre ; Ariane 6 a été lancée après des années de tests. Il pose la question d'un plafond de complexité pour l'itératif.

Retour (interview du speaker) : il dit avoir lui-même découvert, en préparant la keynote, que des missions spatiales sont développées en mode agile.

• Thèse provocante : le coach dit ne pas être sûr d'avoir vu une transformation réussir, puis : « le problème, c'est vous ».
• Exercice du vélo à direction inversée (d'après la vidéo de Destin Sandlin) : deux volontaires montent sur scène, aucun n'y arrive. Le message : le plus dur est de désapprendre.
• La « résistance au changement » n'est pas mesurée (référence à Albert Moukheiber) : le vrai problème est d'imposer un changement que les gens ne comprennent pas. Il cite aussi les lois de Larman et Buurtzorg (Laloux).
• Mea culpa : plus de 150 personnes formées à Scrum, des PI Planning de 120 personnes où l'on a « surtout fait beaucoup de post-its ». « Toutes les troupes sont à l'image du commandement » : le comité de direction doit se transformer en premier, et le coach aussi.
• Q&A nourri, dont un product manager qui défend les estimations face au coach.

Sur scène (transcript)

• Deux équipes aux mêmes outils : l'une cache ses erreurs et cherche des coupables, l'autre ose et apprend. La différence est biologique : la sécurité est « un besoin biologique, comme dormir ou respirer ».
• Cadre : le cercle de confiance de Simon Sinek (Leaders Eat Last). Le danger extérieur est une constante ; « on peut choisir de ne pas créer le chaos à l'intérieur ».
• Revue des hormones : dopamine (objectifs clairs et visibles, célébrer les progrès), sérotonine (reconnaissance), ocytocine (oser dire « je ne sais pas, aidez-moi », pairing, mobbing), cortisol utile en urgence mais toxique en excès, « comme le sel ».
• Critique des managers qui refusent de célébrer de peur que les équipes « relâchent ». Quatre actions pour lundi : remercier, célébrer un progrès, expliciter une tension, partager une erreur.

Retour : première conférence du speaker à Agile Lyon ; il revendique une perspective biologique peu vue dans les événements agiles (speaker). En Q&A, un participant décrit un projet en urgence permanente avec un manager qui juge « trop tôt » pour célébrer.

• Retour sur le film « Fifi », premier long métrage coréalisé par Paul Saintillant et Jeanne Aslan : 7 ans entre la première version du scénario et la sortie, prix des nouveaux réalisateurs à Saint-Sébastien, près de 50 000 entrées.
• La vision comme boussole ; l'avance sur recettes du CNC refusée 4 fois puis accordée à l'unanimité une fois le film terminé.
• 33 jours de tournage vus comme 33 sprints d'un jour : la feuille de service tient lieu de plan de sprint, l'assistant réalisateur rend visibles les « journées rouges », le rythme soutenable est défendu.
• Règle de qualité : « mieux vaut deux plans réussis que cinq plans bâclés » ; une scène sauvée en un seul plan à cause de la pluie.
• « Pair directing » : toutes les décisions importantes prises à deux ; les tensions naissent par mail et se désamorcent en face à face. Montage itératif d'environ 12 semaines.

• Récit dessiné d'un agiliste qui épuise son équipe à force de formats originaux de rétrospective (Coupe du monde, Tour de France), impose le sujet et tient un timing rigide (« 20 secondes pour réfléchir, 10 pour présenter ») ; les actions d'amélioration finissent oubliées.
• Prise de conscience : « est-ce que je ne serais pas en train d'infliger de l'aide ? ».
• Proposition : inviter sans obligation et détourner le forum ouvert (Open Space Technology) : les participants apportent les sujets, appliquent la loi des deux pieds, le facilitateur devient gardien du temps et de l'espace.
• Le speaker présente le format lightning (20 minutes) comme un défi pour faire passer une idée de façon percutante (speaker).

• Satire dessinée d'une transformation agile vendue clé en main : audit de maturité culpabilisant, formations de 2 ou 3 jours (« former ne signifie pas être compétent »), chefs de projet rebaptisés PO, story points reconvertis en jours, vélocité doublée en gonflant les estimations.
• Une transformation « terminée quand il n'y a plus de budget et que le coach est parti » ; ce n'est pas de la résistance au changement mais de l'homéostasie organisationnelle.
• Alternative : l'Open Space Agility (Daniel Mezick, nom déduit) : invitation plutôt qu'imposition, mécaniques de jeu (objectif clair, règles, feedback, consentement), rite de passage d'environ 3 mois encadré par deux forums ouverts.
• Le speaker relie ses deux sessions de la journée par le thème de l'invitation (speaker).

• Constat : l'agilité est restée opérationnelle et plafonne faute d'alignement avec la stratégie. Les speakers se décrivent comme des coachs devenus « facilitateurs stratégiques ».
• Framework Agile4Enterprise (open source) sur quatre niveaux (opérationnel, tactique, stratégique, portefeuille) et canvas ACTE : stratégie, capacité organisationnelle, OKR, structure, processus, KPI, culture.
• Quatre archétypes organisationnels (projet, produit, flux, réseau), plus le piège de l'« archétype zombie ».
• Cas d'une PME industrielle d'environ 50 personnes (plus de 50 projets en parallèle) pour laquelle la recommandation est… des équipes projet, un pilotage de portefeuille et un cycle en V assumé.
• Session très interactive : bingo, mains levées, canvas sur papier.

• Session tirée du Petit manuel de pensée organisationnelle : les aventures d'un écovillage du Gard en 2052, après un effondrement, pour montrer des façons de s'organiser disponibles dès aujourd'hui.
• Cynefin illustré par la survie : bois sec (évident), champignons avec experts (compliqué, risque de « paralysie par l'analyse »), sans experts (complexe), empoisonnement (chaos, comme Apollo 13).
• Qui décide ? Ceux qui font et ceux qui sont impactés, dans un cadre (« skin in the game ») ; sociocratie, avec la pique « l'holacratie, c'est la sociocratie avec une licence ».
• Quand décider ? Real Options : au dernier moment responsable. Comment enrichir ses options ? Modes ouvert et fermé de John Cleese, humour, ateliers créatifs.
• La vidéo démarre en cours de talk ; le speaker reconnaît sur scène être « trop long ».

Sur scène (transcript)

• Visite d'un « musée des horreurs agiles » à regarder « avec bienveillance » : prédicateur agile (Anthony Praud avoue avoir été « la police du Scrum »), super Scrum Master, backlog cimetière (« on vient se recueillir sur les idées qu'on ne fera jamais »), daily de la marmotte, manager girouette, focus factor…
• Pour chaque salle, deux questions : quel était le besoin initial, quelles croyances ont mené là ? Causes avancées : besoin de contrôle, peur du conflit, absence de feedback réel, confusion entre « faire » et « être » agile.
• Antidotes : parler impact plutôt que dogme (« le changement vient par intérêt, pas par conviction »), intelligence collective.

Retour (speakers) : première fois qu'ils donnaient ce talk en duo ; objectif « détraumatiser l'erreur » ; ils disent s'appuyer sur les feedbacks reçus pour retravailler la conférence.

Sur scène (transcript)

• Parallèle avec le genre fluide : ras-le-bol d'être classé, refus du débat binaire « agile ou pas agile ». Mea culpa sur ses formations de 2008 « extrêmement dogmatiques » contre le cycle en V.
• Lecture du Chaos Report : « ce n'est pas l'agilité qui fait marcher les projets, c'est la taille des projets ».
• Exemples de dérives : 180 équipes obligées de faire le même Scrum, matrices de maturité de 80 questions, un coach qui se sent « escroc » pour avoir supprimé une rétro.
• Proposition d'un manifeste de la fluidité prolongeant le Manifeste agile : fluidité des interactions, solution « adaptée et adaptable », compréhension réciproque des rôles, maîtrise du rythme. « On peut être agile et la fois d'après ne pas l'être. Et c'est chouette aussi. »

Retours : un participant dit en Q&A que le talk lui a « beaucoup parlé » ; une question craint qu'un manifeste de plus ajoute de la complexité. En interview, le speaker loue le rythme propre à Agile Lyon (pauses longues, moins de confs mais plus d'échanges) et rapporte avoir entendu des participants saluer des sujets « pas toujours entendus » (speaker).

Sur scène (transcript)

• Critique du manichéisme agile contre cycle en V, qui fait des coachs un frein à l'expérimentation.
• Expérience de la bougie (Glucksberg, reprise par Daniel Pink) : la récompense ralentit la résolution d'une tâche créative.
• Anecdotes : une vingtaine de coachs chargés d'imposer un processus de cadrage de plusieurs centaines de pages ; une matrice d'autonomie dont 80 % des critères mesuraient la saisie dans 14 outils, jusqu'à la question du directeur de programme : « pourquoi je paye l'agilité ? ».
• Dénonce le « Vrum » (cycle en V vernis Scrum) et les indicateurs pastèques ; contre-exemple d'une équipe qui a assumé ses étapes de cycle en V dans un Kanban et s'est améliorée.

Retour (speaker) : le talk est né du constat qu'il était devenu « une partie du problème » en imposant matrices et critères de maturité ; il interroge « pourquoi la rigueur et le plan seraient mal dans un cas et bien dans l'autre ? ».

Sur scène (transcript)

• Retour d'expérience de deux consultants qui vendent et délivrent du Lean et de l'Agile à deux depuis 2015 : rendez-vous client en binôme (un qui parle, un en position « méta »), sketchnoting dès le premier rendez-vous.
• Contrat « stop ou encore » : chaque partie peut arrêter à tout moment, ce qui rassure l'interlocuteur motivé mais non décisionnaire. « Ce n'est pas l'agilité qui est exploratoire, c'est le sujet. »
• Ce qui n'a pas marché : un parcours de formation packagé vendu entier une seule fois, ensuite découpé en micromodules.
• Différence clé : l'industrie gagne à accueillir la variabilité, les services font face à une charge infinie (sondage en direct sur les mails reçus depuis le matin) ; outils présentés : SIPOC, découpage en « carpaccio ».

Retours (speakers) : les échanges en Q&A confortent l'idée qu'on confond souvent la finalité et le moyen (Almendra) ; un livre tiré de leurs interviews de clients est annoncé (Bonhomme), qui a aussi sketchnoté les conférences de la journée et offert ses notes aux speakers.

• Point de départ : un program manager annonce au board « 80 % fini, on aura fini en juin » sur la migration de 36 équipes ; le diagramme de flux cumulé (CFD) reconstruit montre 50 % et une fin projetée en semaine 51.
• Construire un CFD : version basique (compter les tickets par colonne chaque jour ou semaine) ou avancée (dates de transition, formule de tableur, graphique empilé). « Les équipes qui n'analysent pas leurs données ne peuvent pas s'améliorer. »
• Cas concrets : un périmètre qui grossit de 50 % mais finit avant Noël grâce à l'amélioration continue ; un projet Scrum dont le retard venait de la qualité du code et non du test ; un « water-scrum-fall » à 150 personnes stabilisé en 6 mois (WIP limité, discovery séparée, Monte Carlo).
• Limites : régression linéaire simplifiée qui suppose un système stable (loi de Little, variation) ; références à Kahneman, Taleb, The Flaw of Averages.

• Talk donné au pied levé par un coach de Sogeti à la place de son autrice, absente.
• Structure : les trois piliers de Scrum reliés à des philosophes. Adaptation : Héraclite, Machiavel (virtù et fortuna). Inspection : Popper, « ce n'est pas l'erreur qui est grave, c'est de ne pas la regarder », doute méthodique, Chaos Monkey de Netflix. Transparence : Hannah Arendt, le droit à l'erreur n'existe que s'il est visible et accueilli.
• Typologie des cultures de Westrum (pathologique, bureaucratique, générative) et étude d'Amy Edmondson à l'hôpital : un management bienveillant rend les erreurs plus visibles, pas plus nombreuses.
• Conclusion en quatre temps : accepter, en parler, être curieux, s'adapter ; le droit à l'erreur comme marqueur de maturité d'une équipe.
• Écart avec le descriptif (Sénèque, Bergson, Nietzsche annoncés, non cités sur scène).

• Premier atelier « à l'échelle » autour d'un jeu d'entraînement au feedback créé par Goood au printemps 2025.
• Constat de départ : les formations au feedback (CNV…) donnent une vision idéalisée ; dans la vraie vie, l'autre peut être en résistance ou pas disponible.
• Jeu de rôle où l'interlocuteur incarne un animal et une stratégie de résistance (le dragon qui attaque, le renard qui flatte) : comment se faire entendre en préservant la relation.
• Le jeu a été voulu agnostique (pas uniquement CNV) : « libérons-nous d'une méthode, expérimentons » (Olivier Lequeux).

• Suite de sa session 2024 sur les émotions, en lien avec le thème « expérimenter, apprendre, droit à l'erreur ».
• Idée clé : sortir du binaire échec ou réussite, avancer petit pas par petit pas en se demandant ce qu'on a appris au passage, et s'autoriser à s'amuser.
• Contenu connu uniquement par l'interview de la speakeuse, la session n'ayant pas été filmée.

• Introduction à la sécurité psychologique : un environnement où l'on peut exposer doutes et vulnérabilités sans que cela soit retenu contre soi.
• Selon le speaker, les équipes matures connaissent les pratiques mais ont perdu, avec la distance et le télétravail, la capacité à retravailler ensemble ; ces concepts remettent la personne au centre (empathie, écoute).
• Contenu connu uniquement par l'interview (session non filmée) ; le speaker juge le sujet encore peu présent dans les événements agiles.

• Conférence très opérationnelle sur le backlog et les user stories, née des formations de la speakeuse : les nouveaux arrivants ne maîtrisent pas ces bases que les agilistes installés croient acquises.
• Message : ne pas oublier que de nouvelles générations arrivent et ont besoin des fondamentaux.
• Contenu connu uniquement par l'interview (session non filmée).

• Reprise d'un atelier classique de la communauté (cité dans l'esprit des Liberating Structures) que presque personne dans la salle n'avait pratiqué : il faut « refaire régulièrement nos bases » face au renouvellement des générations.
• Défi : le jouer en 45 minutes au lieu de 1 h 30 à 2 h ; très bons retours des participants, en direct et via le ROTI (speaker).
• Premier Agile Lyon du speaker, habitué d'une vingtaine ou trentaine d'Agile Tour, qui salue l'organisation et l'ambiance.

• Comment s'inspirer du jeu d'échecs pour améliorer sa stratégie digitale, ne plus avoir peur de l'échec et faire preuve de résilience, en croisant design thinking et agilité.
• Session de premier créneau, salle pleine et échanges en fin de session selon la speakeuse (speaker), pour son premier Agile Lyon.