PIAF (PMI France) 2026

Agile & Lean20 mars 2026En ligne4e édition

Thème : Intégrer l'agilité aux business

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4e édition du PIAF (PMI France Agile), vendredi 20 mars 2026, 100 % en ligne (Zoom), thème « Intégrer l'Agilité aux Business ». Programme Sessionize : une keynote d'ouverture (Rachel Dubois) puis 24 conférences et ateliers répartis sur 4 tracks (A à D) et 6 créneaux, 26 orateurs. Billetterie solidaire (30 €, gratuit pour étudiants, demandeurs d'emploi et personnes en reconversion) ; PDU PMI délivrés.

Le PIAF 2026 a pris son thème à rebours : ce n'est pas au business d'apprendre l'agilité, c'est aux agilistes d'apprendre le business (coût de l'erreur, options, valeur mesurable). Les retours d'expérience ont montré que l'agilité rejoint le business par la gouvernance, le modèle opérationnel et la proximité avec le terrain, plus que par les rituels.

7 sessions résumées · 6 vidéos · mise à jour le dimanche 4 octobre 2026 · synthèse à compléter

Sources lues et limites de cette synthèse

Corpus : Programme Sessionize complet (33 créneaux avec descriptifs), page événement et articles PMI France (dont la tribune de Rachel Dubois), page LinkedIn PIAF Agile (posts du jour J et 6 posts « Replay », mars–octobre 2026), et transcripts auto de 6 conférences en replay sur la chaîne YouTube PIAF (Saighi, Lecoupeau, Lecoeur, Bourgeon, Mekki, Fafin), qui citent aussi la keynote du matin. Recherche complémentaire le 04/10/2026 (LinkedIn, blogs, hashtag #PIAF2026) sans nouveau retour de participant.

Limites : Aucun retour de participant (post, article, sketchnote) n'a été trouvé, même après une nouvelle recherche en octobre : les résumés reposent sur les transcripts et les descriptifs officiels. Seules 6 des 25 sessions ont un replay retrouvé ; ces vidéos, relayées sur LinkedIn, n'apparaissent pas dans la liste publique de la chaîne. La keynote n'est connue que par son descriptif, la tribune préalable de l'oratrice et les références qu'y font les autres speakers. Audience en ligne modeste d'après les transcripts (27 à 38 connectés sur les sessions où le chiffre est donné).

Synthèse globale

1. Un thème pris à rebours : l'agilité doit apprendre le business

Le titre de l'édition, « Intégrer l'agilité aux business », a été contesté dès la keynote. Pour Rachel Dubois, ce n'est pas au business d'apprendre l'agile, c'est aux agilistes d'apprendre le business : parler coût de l'erreur, options, risque et retour sur investissement plutôt que vélocité et rituels. Le programme porte le même renversement : « Intégrer l'agilité aux business : et si vous aviez tout faux ? » (Jean-Luc Favrot), « Les mythes fondateurs de l'agilité : comment ils nous ont éloignés du business » (Jean Cloarec), « Le business, la seule clé… » (Guilhem Lebon). Beaucoup d'orateurs partagent ce diagnostic : l'agilité a transformé les équipes sans transformer le modèle économique et de décision qui les entoure, ce que Samuel Fafin résume par « l'agilité sans produit, c'est une agilité sans destination ».

2. La keynote comme fil rouge de la journée

Les conférences enregistrées montrent que la keynote a servi de référence commune. L'après-midi, Philippe Bourgeon renvoie explicitement à Rachel Dubois (« le temps déprécie la valeur », liquidité décisionnelle, erreurs structurelles) et conseille aux participants de revoir sa conférence pour convaincre le business. Anthony Lecoeur fait lui aussi référence aux idées du matin (time to market, « SAFe, le gros éléphant »). Bourgeon cite également Rafik Mekki sur le rôle clé du sponsor.

3. Trois leviers concrets : gouvernance, modèle opérationnel, proximité terrain

  • Gouvernance : la gouvernance adaptative d'Orange (Bourgeon) et Infinity (Mekki) proposent toutes deux une structure légère et protégée pour décider et s'adapter. On y retrouve des cercles, des tensions traitées en subsidiarité, des volontaires sans titres et des règles simples. Les deux orateurs insistent sur la nécessité d'un sponsor et d'une protection, faute de quoi « ça va mourir » (Mekki).
  • Modèle opérationnel : Fafin (Agile Product Operating Model) et Fouad Saighi (approche intégrée projet / produit / opérations) déplacent le sujet vers le portefeuille, les outcomes et la preuve. Dans le programme, Angélica Calvet, Sedera Randria ou Claus Hirzmann (raisonnement financier, WSJF financier) vont dans le même sens. Saighi insiste sur un point : le produit ne remplace pas le projet ni les opérations, il faut des métriques communes pour peser dans les arbitrages. Matthieu Lecoupeau propose une autre voie, Disciplined Agile, une boîte à outils qui descend jusqu'au marketing et aux ventes (fidélité plutôt que quotas, marketing interne).
  • Terrain : le REX industriel d'Anthony Lecoeur est le plus concret de ceux enregistrés. Dans une usine pilotée en V, l'agilité est entrée par un PO trouvé côté métier (l'équipe méthodes), des trains de trois sprints, un comité d'arbitrage et un hackathon de trois jours avec les opérateurs.

4. Tensions et nuances

  • Performance vs robustesse : Mekki suggère que la performance d'aujourd'hui, c'est peut-être d'abord « rester en vie » ; Bourgeon oppose performance et vulnérabilité, et place le coût du silence organisationnel au cœur du sujet.
  • Discours vs actes du leadership : le « sponsor fantôme » de Fafin, qui soutient l'agilité en comité mais pilote par roadmap annuelle et vélocité, rejoint le « micromanagement » décrit par Bourgeon.
  • Quelle place pour SAFe ? Lecoupeau le juge « pyramidal et rigide » (« l'éléphant dans la pièce ») et regrette qu'une bonne idée doive remonter toutes les strates. Saighi admet qu'un SAFe mature réunit les conditions d'un modèle produit, tout en prévenant que ce modèle, appliqué de façon dogmatique, ne fonctionne pas seul.
  • Pragmatisme vs pureté : Lecoeur raconte des prestataires revenus de certification « extrêmement intégristes » et défend une agilité adaptée au contexte industriel. Mekki reconnaît publiquement deux échecs de sa propre démarche.
  • L'IA reste en périphérie du programme : quelques mentions (IA « assistant augmenté » chez Couthaïer Farfra, chocs de marché liés à l'IA chez Fafin), mais aucun talk dédié. C'est un contraste net avec les événements agiles de l'automne 2026.

5. Un format en ligne à l'audience modeste

La journée s'est tenue sur Zoom, en quatre tracks parallèles. Les transcripts montrent des salles de 27 à 38 connectés et des sessions de questions-réponses surtout alimentées par les modératrices. La page LinkedIn du PIAF a suivi la journée en direct (« Quatrième série de conférences : DONE ! ») puis publie des replays au fil de l'eau : six début octobre 2026. Signe du contexte, elle a aussi relayé un post d'Alain Delachaux qui s'inquiète de la baisse d'engagement du public et des sponsors dans les événements de partage de pratiques.

6. Biais du corpus

Nous n'avons trouvé aucun retour de participant : cette synthèse reflète ce que les orateurs ont dit (transcripts, descriptifs, tribune de la keynote), pas ce que le public en a retenu. Seules 6 conférences sur 24 ont pu être écoutées, et la keynote n'est connue qu'indirectement. Une nouvelle recherche, en octobre 2026, n'a fait apparaître aucun post ni article de participant. Seuls les replays publiés au compte-gouttes par la page LinkedIn du PIAF enrichissent le corpus.

Actions concrètes citées

  1. Parler la langue du COMEX : coût du délai, options, risque, ROI — un MVP est « un investissement à option limitée », pas un « produit minimal » (Rachel Dubois, tribune et keynote).
  2. Mesurer des outcomes plutôt que l'activité : « livrer 100 % de votre plan est un échec si vous avez déplacé 0 % de votre métrique d'outcome » (Samuel Fafin).
  3. Faire entrer le support et les tickets clients dans la boucle produit : s'ils n'influencent pas la roadmap, on construit « une fantaisie » (Samuel Fafin, citant Scrum.org).
  4. Trouver un vrai « filtre » PO côté métier (au Schmidt Groupe, l'équipe méthodes) pour sortir de l'arbitrage « de celui qui parle le plus fort » (Anthony Lecoeur).
  5. Aller sur le terrain : hackathon interne de 3 jours métiers + IT, co-construction du besoin, revues de sprint ouvertes aux métiers (Anthony Lecoeur).
  6. Relier stratégie et delivery par des cycles OKR et Kanban à tous les niveaux ; pratiquer la subsidiarité et l'alliance avec des facilitateurs (Philippe Bourgeon).
  7. Traiter les tensions en cercle sans que le chef impose sa solution : décider, bouger, et laisser la tension revenir si la décision était mauvaise (Philippe Bourgeon, d'après l'expérience Orange).
  8. Remplacer les slogans de transformation par un objectif chiffré (ex. support de 24 h à 2 h) et des métriques communes au projet, au produit et aux opérations (Fouad Saighi).
  9. Donner une structure dédiée et protégée à l'amélioration continue (instance de gouvernance, ligues volontaires, règles simples) plutôt que des initiatives dispersées (Rafik Mekki).

Session par session

Vendredi 20 mars

Keynote

Ce n'est pas au business d'apprendre l'agile. C'est à nous d'apprendre le business

Rachel Dubois — Senior Product & Agile Coach

Retours : Philippe Bourgeon (speaker, la cite pendant sa conférence), Tribune de Rachel Dubois sur le blog PMI France (speaker, avant l'événement)

  • Keynote d'ouverture : face aux comités de direction qui demandent « qu'est-ce que ça nous rapporte, qu'est-ce que ça coûte, est-ce que ça réduit le risque ? », l'agilité doit être présentée comme une discipline économique pour piloter dans l'incertitude, pas d'abord comme une démarche culturelle ou un ensemble de rituels (descriptif).
  • Dans sa tribune préalable, l'oratrice rappelle que l'agilité est née pour arrêter de brûler du capital dans des projets qui n'aboutissent pas, et repose sur trois mécanismes : réduire le risque de perte totale (options réversibles), diminuer le coût de l'erreur, accélérer le retour sur investissement (speaker).
  • Critique adressée à la profession : beaucoup de coachs « savent animer une rétrospective mais ne savent pas lire un compte de résultat » ; il faut parler coût du délai plutôt que vélocité et traduire MVP, sprint et release en termes d'investissement (speaker).
  • Reprise l'après-midi par Philippe Bourgeon : « le temps déprécie la valeur », la liquidité décisionnelle, les erreurs structurelles produites par l'organisation, et l'idée que plus tôt on sait qu'on n'y arrivera pas, mieux c'est.
  • Pas de replay officiel retrouvé ; Philippe Bourgeon a publié sur sa chaîne une vidéo des slides commentées par une IA.

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Réussir la transformation business à l'aide d'un go-to-market agile et un operating model produit

Fouad Saighi

  • Premier créneau après la keynote. Point de départ : l'agilité peine à sortir du delivery parce que les agilistes ont leur propre langage ; face aux tenants du Lean Six Sigma (« bon du premier coup »), le droit à l'erreur agile passe mal (transcript).
  • Pourquoi se transformer : garder un avantage concurrentiel quand les modes de décision évoluent moins vite que le marché. Le speaker cite un taux d'échec des transformations business supérieur à 80 % (chiffre attribué au BCG) et dénonce l'agilité de façade : « on fait des sprints de 4 mois », des priorités décidées dans le bureau du chef de projet.
  • Causes racines : une vision vague (« offrir la meilleure expérience client ») au lieu d'un objectif chiffré (ramener le délai de réponse du support de 24 h à 2 h), un leadership resté directif, un alignement décrété au sommet puis cascadé. Une transformation qui n'atteint pas son état final crée une « déformation » : il faut diagnostiquer avant d'en relancer une.
  • Le Product Operating Model (culture produit, stratégie partant des problèmes, gouvernance de la découverte) fait passer de la feature team à la product team, mais le speaker met en garde contre le dogmatisme : il ne fonctionne pas seul.
  • Proposition centrale : une approche intégrée projet / produit / opérations, avec une agilité « encadrée » côté projet, naturelle côté produit, « limitée, pragmatique » côté opérations ; une gouvernance fondée sur la connaissance (celui qui sait et porte la responsabilité décide) ; des métriques et objectifs communs, par exemple l'effet d'un décalage de release sur le ROI du projet.
  • Le go-to-market agile, peu développé faute de temps, est illustré par une anecdote : un panel de 60 clientes désigne trois couleurs de tissu, mais quand on leur offre le tissu, elles en choisissent trois autres. Conclusion : tester le marché plutôt que le prédire, et parler d'ajustement plutôt que d'échec.
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Disciplined Agile au secours du Business ?

Matthieu Lecoupeau

  • Le speaker (ancien développeur, Scrum Master, coach agile, certifié Disciplined Agile) passe d'abord en revue les cadres : Scrum, Kanban, FAST ou Nexus restent au niveau de l'équipe ; Scrum@Scale ne va pas assez loin sur le mindset et les pratiques ; unFIX (Jurgen Appelo) est jugé prometteur mais encore en devenir ; SAFe, « l'éléphant dans la pièce », reste pyramidal et rigide, car une bonne idée doit remonter toutes les strates (transcript).
  • Disciplined Agile (DA) est présenté comme une boîte à outils sans rôle prescrit, en couches (fondation, DevOps, flux de valeur, entreprise). On part de là où l'on est (taille de l'équipe, fuseaux horaires plus gênants que la distance, conformité, complexité), puis on choisit parmi six cycles de vie à l'aide d'un arbre de décision. Le cycle en V y reste une option valide quand le métier et la technique sont maîtrisés.
  • Sur la prise de décision, DA s'appuie sur Reinventing Organizations de Frédéric Laloux (du rouge à l'opale), avec les exemples cités de Buurtzorg, Patagonia, Valve, FAVI et la Camif.
  • Côté business, DA recommande de « vendre le spectacle, pas le steak », d'aller sur le terrain plutôt que se noyer dans les statistiques, et de faire du marketing interne (« vos meilleurs vendeurs, ce sont vos employés »). Côté ventes : viser la fidélité client plutôt que la prime, supprimer commissions et quotas, ne vendre que ce qui existe ou est réalisable. Le speaker émet une réserve personnelle sur la tarification dynamique.
  • Démonstration du navigateur DA (site du PMI) : pour chaque point de décision, des options classées de la moins à la plus mature, par exemple de la change control board à l'interaction directe des parties prenantes via le produit. Bonus suggéré : une base de connaissance commune, couplée à « un bon RAG ».
  • En Q&R, sur l'adoption : DA est « bien trop méconnu » en France, et le PMI « a une pépite entre les mains qu'il n'arrive pas ou ne veut pas exploiter » (speaker).
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Transfo Agile dans une industrie en V

Anthony Lecoeur — Schmidt Groupe (responsable de domaine MES)

  • REX de 3 ans au Schmidt Groupe (cuisines sur mesure, 6 usines, environ 4 500 meubles « contremarqués » par jour) : une équipe MES de 6 internes et 18 prestataires, 180 applications empilées au fil du temps (« infobésité »), dans une industrie qui pilote ses projets en V (transcript).
  • Démarrage par un projet « IT for IT » (regrouper les serveurs d'ateliers) : terminé plus tôt que prévu, et surtout des développeurs qui cessent de migrer « bêtement » et demandent « pourquoi je le fais ? » ; certification progressive des prestataires, dont certains revenus « intégristes » de l'agilité.
  • « L'impossible arbitrage » : six ateliers et de nombreux métiers priorisaient chaque semaine, « on prend celui qui parle le plus fort ». Solution : des trains de trois sprints, puis un PO trouvé côté métier, l'équipe méthodes, qui filtre, standardise et priorise, et un comité d'arbitrage avec les directions toutes les six semaines.
  • Posture visée : passer d'une IT qui exécute à une IT architecte de solutions, puis qui impulse l'innovation ; outils : les « 3 U » (utile, utilisable, utilisé), ateliers avec opérateurs et key users, hackathon interne de 3 jours qui a débloqué un sujet enlisé depuis plus de 3 ans.
  • Message final : « tu as toutes les certifs agiles que tu veux, ça sert à rien si tu fais ça dans ton coin » — aller discuter avec le métier demande du courage.
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Gouvernance Adaptative, un pont entre Business et Agilité ?

Philippe Bourgeon — Inetum, coach systémique et agile d'entreprise

  • Business et agilité se rejoignent sur deux besoins, la gouvernance et l'adaptation ; la gouvernance adaptative (introduite chez Orange en 2015, puis étendue sous le sponsoring d'un dirigeant d'Orange Business ; plus de 3 000 collaborateurs concernés selon le descriptif) consiste à « créer les conditions pour décider et agir ensemble », sans nouveau rôle (transcript ; l'image du chef d'orchestre ouvre la conférence).
  • Trois « ponts », chacun avec une polarité : vision globale (stratégie ↔ delivery, contre l'« aveuglement organisationnel » ; pratiques : cycles OKR et Kanban à tous les niveaux) ; manager architecte (autorité formelle ↔ informelle, « le squelette et les muscles » ; subsidiarité, alliance avec des facilitateurs) ; posture systémique (performance ↔ vulnérabilité, contre le « coût du silence » ; « on ne peut pas piloter un avion si les capteurs ont peur de dire qu'ils sont en panne »).
  • Mécanisme clé : des cercles où chacun expose une tension, recueille les idées des autres puis décide lui-même — le dirigeant s'interdit d'imposer sa solution ; si la décision est mauvaise, la tension reviendra.
  • Travail sur le langage managérial : « Mon intention est… comment proposes-tu d'y arriver ? », « De quoi as-tu besoin ? », « Qu'est-ce qui te retient ? ».
  • En Q&R : commencer par un pilote ou une « culture bubble » autour d'un manager volontaire, en soignant les interfaces avec le reste de l'organisation.
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Infinity : Structurer l'adaptabilité de votre organisation… durablement

Rafik Mekki — We Love Agility

  • Sondage en ouverture : la majorité des connectés estime que les organisations subissent le changement (15 sur 24 répondants), un tiers qu'elles le suivent, deux qu'elles l'anticipent ; résultat proche d'un sondage LinkedIn du speaker (transcript).
  • Trois angles morts de l'amélioration continue : pas de temps (rattrapé par l'opérationnel), un leadership qui n'encourage pas les initiatives, et des initiatives non structurées ni alignées. Question-test : « Si vous ne pouvez pas décrire votre stratégie d'évolution continue en moins de 100 mots, vous n'en avez pas. »
  • Infinity : un système « bimodal » à côté du business as usual (image du copilote de rallye) — une core team qui protège la démarche, quatre ligues volontaires (valeur, construction, process, people) sans titres ni silos, des cercles de travail et sept règles simples.
  • Honnêteté sur les échecs : deux déploiements n'ont pas abouti (« s'il n'y a pas d'instance de protection, ça va mourir ») ; succès cités chez Renault Digital (4 équipes, ~45 personnes) et chez un opérateur télécom (ligue leadership encore active après 7 ans).
  • Position défendue : l'agilité n'est pas morte, elle doit se réinventer ; la performance aujourd'hui, c'est peut-être d'abord rester robuste.
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Au-delà du Scrum : Concevoir un Operating Model Agile pour le Business

Samuel Fafin — Devoteam

  • Rebaptisée sur scène « L'agilité sans produit, c'est une agilité sans destination » : beaucoup de transformations ont optimisé le moteur (sprints, vélocité) « mais personne n'a tapé la destination » dans le GPS ; les équipes ont changé, pas le modèle opérationnel autour d'elles (transcript).
  • Contexte présenté : passage d'un monde VUCA à un monde BANI (fragile, anxieux, non linéaire, incompréhensible), illustré par des chocs de marché récents cités par le speaker.
  • L'Agile Product Operating Model (Scrum.org) : produit, agilité réelle, approche fondée sur les preuves ; quatre piliers — stratégie par outcomes (contre le « sponsor fantôme » qui soutient l'agilité en discours mais pilote par roadmap annuelle), personnes responsables de la valeur de bout en bout, structure et gouvernance dotées d'un outcome mesurable, cycle discovery–delivery–support.
  • Exemples : un revendeur britannique de billets de train racheté en 2015, BlaBlaCar/BlaBlaBus, Datasite ; métriques proposées : part des livraisons ayant bougé un indicateur client, temps pour pivoter, fréquence de contact direct avec les utilisateurs.
  • À faire « lundi matin » : choisir un produit et poser quatre questions à l'équipe, dont « seriez-vous capable de nommer la valeur créée pour vos clients ces 30 derniers jours ? ».
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Sessions sans retour trouvé (18)

  • L'agilité devient un allié du business : le raisonnement financier agile (Claus Hirzmann, Stephen Parkins)
  • Intégrer l'agilité aux business : et si vous aviez tout faux ? (Jean-Luc Favrot)
  • De l'agilité d'équipe à l'agilité « Business » : penser la valeur, pas la productivité (Frank Ortega)
  • Agilité & Valeur Métier : des produits pensés pour l'utilisateur et l'impact business (Vincent Grajek, Julie Guillerm — Sogeti)
  • Priorisez les portefeuilles d'une manière agile, optimale et rapide — atelier Business Cases Agiles, coût du délai, WSJF financier (Claus Hirzmann, Stephen Parkins)
  • La culture du « Héros » est votre pire goulot d'étranglement (Patrick Roux)
  • Comment adapter l'Agilité à votre Business ? (Jean-Yves Klein)
  • Business résilient : comment l'écoconception peut améliorer votre durabilité (Steeve Evers — Conserto)
  • De la donnée à l'impact : transformer l'efficience opérationnelle avec les bons leviers (Couthaïer Farfra)
  • REX : Vous croyez connaître vos clients ? Laissez-les configurer eux-mêmes (Emmanuel Ventura Villanueva, Jean Paul Pourqué)
  • Quand le manager adopte la posture Product Owner (Lamia Meziane)
  • Lean Portfolio prédictif : de l'empirisme à la stratégie organisationnelle ? (Sedera Randria — CGI)
  • Human eXperience (HX) : quand l'UX devient une stratégie d'entreprise (Farouk Choulak)
  • Les Mythes Fondateurs de l'Agilité : comment ils nous ont éloignés du Business (Jean Cloarec)
  • Le business, la seule clé pour atteindre l'ultra efficacité (Guilhem Lebon)
  • Transformation Agile : Et si le vrai problème, c'était Vous ? (Thomas Chopin)
  • De l'agile en delivery à l'agile au cœur du business : le nouveau rôle des chefs de projet (Angélica Calvet)
  • Pour les business helvétiques : Contexte intégration Agile ? Communication disciplinée (Eric Sinot)

Sources